汽車零部件及整車設(shè)計和開發(fā)流程的建立

    (2)簽署權(quán)限的統(tǒng)一。組織機構(gòu)的重新調(diào)整，除了人員崗位變化較大外，組織機構(gòu)的科室和層級設(shè)置，也發(fā)生了較大的變化。零部件及整車簽署權(quán)限均不能套用，簽署權(quán)限必須進行調(diào)整和發(fā)布。 對零部件及整車簽署權(quán)限進行綜合分析，要取其優(yōu)點，避免缺點。我們依據(jù)崗位基本定義及各崗位對應(yīng)的基本工作職責(zé)，將簽署權(quán)限按技術(shù)、項目、行政區(qū)分，例如，項目經(jīng)理不能對技術(shù)文件進行批準(zhǔn)而對技術(shù)具有總負(fù)責(zé)的產(chǎn)品總工，不需要對項目進度等相關(guān)文件進行批準(zhǔn)。

    對各級人員的審批權(quán)限，進行了基本原則規(guī)定工程師具有編制、校對和會簽權(quán)、主任工程師及科長具有技術(shù)文件審核權(quán)，總監(jiān)具有批準(zhǔn)權(quán)，總工對整車方案及總體進行批準(zhǔn)。按照定義的基本原則，我們將技術(shù)中心100多項設(shè)計和開發(fā)交付物按類型和重要度分類，按照基本原則，一一確定每類技術(shù)文件相應(yīng)的審批權(quán)限并發(fā)布。

    簽署權(quán)限發(fā)布后，各崗位人員均明確了自己的工作職責(zé)，各司其責(zé)，不交叉，不相互抱怨，但又能相互配合。

    (3)審批系統(tǒng)的統(tǒng)一。針對技術(shù)文件存在審批流程和系統(tǒng)不統(tǒng)一的問題，我們對OA系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)特點進行了分析：

    OA系統(tǒng)。OA(Ottice Automation)系統(tǒng)，即辦公自動化系統(tǒng)，具有易用性、開發(fā)性的特點。公司內(nèi)所有電腦均可登陸OA、遠(yuǎn)程也可登陸OA，但因可登陸范圍過大，技術(shù)文件保密策略不佳。同時OA流程審批結(jié)束后，技術(shù)文件不方便查閱，且沒有與產(chǎn)品數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)。

    PDM系統(tǒng)。PDM(ProductData Management)是專業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理軟件，用來管理所有與產(chǎn)品相關(guān)信息(包括零件信息、配置、文檔、CAD文件、結(jié)構(gòu)、權(quán)限信息等)和所有與產(chǎn)品相關(guān)過程(包括過程定義和管理)的技術(shù)。其提供產(chǎn)品全生命周期的信息管理并可在企業(yè)范圍內(nèi)，為產(chǎn)品設(shè)計和制造建立一個并行化的協(xié)作環(huán)境。同時，PDM具有專業(yè)的數(shù)據(jù)保護安全機制，可設(shè)分級權(quán)限查閱數(shù)據(jù)。

    對OA系統(tǒng)及PDM系統(tǒng)特點進行分析后，確定OA中只審批行政類及項目類文件、PDM中審批技術(shù)類文件。

    按此原則，我們分類分步將OA中技術(shù)流程，轉(zhuǎn)移到PDM系統(tǒng)中，在交接前做好PDM流程的建立并反復(fù)測試，制作流程操作指導(dǎo)教材，利用非工作時間將流程切換，停用OA系統(tǒng)流程啟用PDM流程。 審批系統(tǒng)的統(tǒng)一，工程師在進行技術(shù)文件編寫和發(fā)布時，只需使用PDM系統(tǒng)即可，使設(shè)計和開發(fā)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時也為我們的發(fā)布和發(fā)放流程的統(tǒng)一打下了基礎(chǔ)。

    (4)發(fā)布和發(fā)放流程的統(tǒng)一。合并后，資料員人數(shù)減少了一半，工作相應(yīng)增加了一倍。為了解決人力資源和工作效率及品質(zhì)的矛盾，我們決定，將PDM批準(zhǔn)后的技術(shù)文件定義為PDM正式發(fā)布。除開需要發(fā)放實物版本到供應(yīng)商、客戶及生產(chǎn)現(xiàn)場的技術(shù)文件外 其他部門均以PDM發(fā)布為準(zhǔn)，不再發(fā)放實物版本。同時，我們在PDM建立發(fā)布和發(fā)放流程，技術(shù)文件批準(zhǔn)后，各部門的文件接收人員，立即能收到文件發(fā)布的通知郵件，并可以立即登陸PDM進行查閱。 發(fā)布和發(fā)放流程的統(tǒng)一和改進，無紙化辦公工作得到進一步推進，同時也節(jié)省了人力資源，提高了工作效率，提高了文件發(fā)布的準(zhǔn)確率，減少了后續(xù)技術(shù)文件變更的難度。

    3.2 工程更改流程的整合改進

    工程更改流程，是技術(shù)中心也是公司內(nèi)一個重要的流程。借鑒零部件工程更改流程，一直以來比較好的經(jīng)驗教訓(xùn)，擬在整車中推廣該流程。在了解了整車工程更改需求后，將工程更改指令模板修訂，并反復(fù)推敲，最終完成了同時符合零部件及整車開發(fā)要求的工程更改指令模板。同時工程更改控制程序，也經(jīng)過多部門的反復(fù)推敲后才發(fā)布，從技術(shù)部門發(fā)布指令前后工作，到最后各生產(chǎn)區(qū)域完成生產(chǎn)斷點等一系列多部門合作的工作均考慮周全。 工程更改工作通過整合改進后的流程控制，達到以下效果：

    (1)經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)方案多層級人員校對、審核、審定、批準(zhǔn)，保證更改方案的權(quán)威性和可行性；

    (2)經(jīng)過關(guān)聯(lián)更改會簽，確保關(guān)聯(lián)更改得到同步變更；

    (3)經(jīng)過數(shù)據(jù)審核，保證更改數(shù)據(jù)的正確性；

    (4)經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化審核，規(guī)范圖紙和數(shù)模標(biāo)準(zhǔn)；

    (5)經(jīng)過工藝會簽，確保更改方案的工藝可行性；

    (6)批準(zhǔn)發(fā)布后，發(fā)放步驟控制關(guān)聯(lián)更改同步發(fā)放，確保所有關(guān)聯(lián)更改的同步執(zhí)行；

    (7)最后，斷點工程師記錄物料最后實際斷點的時間，關(guān)閉流程。

    工程更改流程，既體現(xiàn)了工程更改發(fā)布的嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)性，同時又確保了工程更改的閉環(huán)，使得工程更改得到有效控制。

圖1 工程更改流程的整合改進

    3.3 采購件開發(fā)流程的整合改進

    公司大部分裝配零件來源于采購，因此采購件的品質(zhì)尤為重要，直接影響總成產(chǎn)品或整車的品質(zhì)供應(yīng)商開發(fā)制造能力與供應(yīng)商開發(fā)過程監(jiān)控，以及對供應(yīng)商提交的樣件進行認(rèn)可，是采購件品質(zhì)保證的關(guān)鍵。只有在保證采購件前期設(shè)計和開發(fā)品質(zhì)后后續(xù)的批量生產(chǎn)才能減少風(fēng)險。借鑒通用系統(tǒng)優(yōu)秀的采購產(chǎn)品開發(fā)理念，零部件一直推行對供應(yīng)商選擇時的技術(shù)評估／技術(shù)評審工作、開發(fā)過程的跟蹤和技術(shù)指導(dǎo)工作、樣件制造完成后樣件認(rèn)可工作，并且推行效果良好，采購件的品質(zhì)在開發(fā)前期，得到有效控制。我們決定，將零部件采購流程推廣至整車采購件：

    (1)修訂采購件流程，將范圍擴展至整車采購件；

    (2)在原基礎(chǔ)上，針對整車采購件少量的特殊訂單產(chǎn)品，非工裝樣件時，簡化交付物要求，節(jié)約開發(fā)周期；

    (3)制作樣件認(rèn)可培訓(xùn)教材，對未接觸過樣件認(rèn)可的工程師，進行培訓(xùn)和宣貫；

    (4)向公司各部門宣貫，促進各部門各項支持采購件開發(fā)工作流程的統(tǒng)一。

    全面推行新的采購件開發(fā)流程后，整車采購件開發(fā)品質(zhì)得到大步提升，有效降低二次更改工作，節(jié)約成本，提高效率。工程師們也改變了以往設(shè)計開發(fā)工作的理念，關(guān)注采購件產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)過程，認(rèn)真執(zhí)行樣件認(rèn)可流程。同時公司采購部門、品質(zhì)管理部門、生產(chǎn)部門的工作也相應(yīng)得到了統(tǒng)一，效率得到了提高。