沃爾沃：梳理流程，項目管理應用于汽車研發(fā)

    流程不完善，使很多勞動力就像陷入了密室，付出了卻再也不見蹤影。

    沃爾沃將項目管理應用于近乎真實的汽車研發(fā)項目，重新梳理流程，讓每個崗位都職責明確，每次付出都有據(jù)可查。

    總部在瑞典的沃爾沃汽車公司面向全球消費者設計并制造各種家用轎車、商用貨車及其他特種車輛。這家擁有2.5萬多名員工的廠商每年大約制造40萬輛汽車，產(chǎn)品行銷全球100多個國家。

    由于該公司經(jīng)營活動很大程度上以項目為核心開展，因此，沃爾沃公司認為，針對每個車輛制造項目實施高效管理具有至高無上的重要性。近幾年，該公司現(xiàn)有工具組合已無法達到跨企業(yè)溝通所必需具備的集成化水平，沃爾沃汽車公司決心尋找一種更加有效的項目規(guī)劃手段。

啟動概念性調(diào)研

    Camako公司向沃爾沃汽車公司展示了Microsoft Office Project 2002 Professional。這次演示激發(fā)了沃爾沃公司對Microsoft Office企業(yè)項目管理（EPM）解決方案及其集成規(guī)劃特性開展調(diào)研的興趣。“在演示中看到的效果使我們想深入了解Microsoft Office企業(yè)項目管理解決方案。”沃爾沃汽車公司時間與資源規(guī)劃流程主管Alf Carlson談道。他希望建立起有助于增強公司整體規(guī)劃方法連貫性的體系結(jié)構(gòu)，從高層管理者漸次深入到團隊具體成員。

    于是，沃爾沃公司啟動概念性調(diào)研（即在測試系統(tǒng)中使用概念數(shù)據(jù)并衡量系統(tǒng)表現(xiàn)），以判斷EPM解決方案能否為公司的工作流程提供支持。調(diào)研有雙重目的：首先，沃爾沃公司需要確定如何改進項目時間計劃、報告與記分卡等工具在車輛研發(fā)項目中的運用方式；其次，沃爾沃公司希望了解EPM解決方案與上述工具配合使用后支持現(xiàn)有及所需方法的能力。

通過作業(yè)環(huán)境收集信息

    Camako公司協(xié)助沃爾沃公司進行調(diào)研，組建12個彼此關(guān)聯(lián)的系列作業(yè)環(huán)境，有來自不同工作崗位的40至50名員工參與。調(diào)研內(nèi)容包括將EPM解決方案應用于模擬的汽車研發(fā)項目，并由此生成仿真研發(fā)數(shù)據(jù)，進而使沃爾沃公司深入了解EPM解決方案及其功能特性。每個作業(yè)環(huán)境均設不同主題，涉及從計劃與協(xié)作到風險管理與報告等經(jīng)營環(huán)節(jié)。作業(yè)環(huán)境分別針對沃爾沃公司經(jīng)營、技術(shù)和項目管理部門的人員設計，以確保公司收集到來自各個崗位的信息資料。

    每個作業(yè)環(huán)境的第一個組成部分是向有關(guān)用戶了解其所屬業(yè)務流程和領(lǐng)域存在的改進空間。“我們在上午聽取沃爾沃員工講述當前工作方式、目前所從事的工作、正在使用的應用程序組合以及這些應用程序能否滿足項目規(guī)劃需求。”Camako公司項目顧問談道：“接著，我們向大家展示Microsoft企業(yè)項目管理解決方案滿足上述需求的能力。而每天下午則專門展示EPM系統(tǒng)如何滿足當天上午談及的實際應用需要。”

    在每個作業(yè)環(huán)境結(jié)束前，沃爾沃和Camako公司有關(guān)人員將圍繞EPM解決方案的眾多定制化方法展開研討，以發(fā)現(xiàn)與沃爾沃公司經(jīng)營業(yè)務的最佳契合點。他們還向用戶展現(xiàn)項目視圖的分類與可視化操作方法、數(shù)據(jù)表修改方法和多種報告運行方法等實用技能?？紤]到用戶反饋只有在具有用戶已知數(shù)據(jù)的仿真情境下才較為精確，沃爾沃公司和Camako公司在概念性調(diào)研中運用真實的項目數(shù)據(jù)。

    沃爾沃和Camako公司根據(jù)每個作業(yè)環(huán)境的具體人員情況，鼓勵他們親身體驗EPM解決方案。鑒于概念性驗證專用系統(tǒng)被構(gòu)建成一個完全隔絕于沃爾沃公司常規(guī)網(wǎng)絡環(huán)境的獨立局域網(wǎng)，因此，測試活動十分安全。某些用戶甚至將自己的便攜式PC與測試系統(tǒng)集線器連接，并使用Camako公司提供的Microsoft Windows Terminal Services賬戶登錄局域網(wǎng)。

精確調(diào)節(jié)

    每個作業(yè)環(huán)境結(jié)束后，Camako公司會與兩位沃爾沃公司項目負責人交談，聽取和評估參與人員的反饋信息，并改進下一個作業(yè)環(huán)境所使用的方法。

    沃爾沃公司為開展概念性調(diào)研活動專門搭建了一個工作間，并安裝了一個包含10臺客戶端計算機和1部服務器的局域網(wǎng)。這個局域網(wǎng)配備了Microsoft Office企業(yè)項目管理解決方案的初始安裝實例。鑒于沃爾沃公司已經(jīng)使用了Microsoft Office Excel，調(diào)研團隊還對Microsoft Office Professional Edition 2003執(zhí)行電子表格數(shù)據(jù)導入導出任務的能力進行測試。概念性調(diào)研活動還運用了Microsoft Windows Server 2003操作系統(tǒng)、Windows SharePoint Services、Windows XP Professional操作系統(tǒng)和SQL Server 2000。為了不影響沃爾沃公司目前使用的“福特全球客戶端”網(wǎng)絡環(huán)境，EPM解決方案初始設置還運用了Terminal Services（終端服務）技術(shù)。此外，沃爾沃公司專門指定兩名員工在為期6至7周的調(diào)研項目中每天至少用一半時間配合參與不同作業(yè)環(huán)境的其他40到50名內(nèi)部員工開展驗證活動。

    “我們對Microsoft Office企業(yè)項目管理解決方案的可行性和功能特性進行調(diào)研，重點關(guān)注時間計劃與進程管理功能。”Carlson談道：“我們需要借助作業(yè)環(huán)境整合用戶關(guān)于潛在業(yè)務流程的反饋意見，并了解用戶需求與解決方案特性之間的差距。”沃爾沃公司在各個作業(yè)環(huán)境測試過程中，針對EPM解決方案的時間計劃編制與管理和項目狀態(tài)跟蹤功能進行評估，還對可從企業(yè)內(nèi)部多種系統(tǒng)中檢索數(shù)據(jù)的記分卡功能給予關(guān)注。最后，公司審視了資源規(guī)劃和故障與文檔管理等附加功能。

    在為期6周的作業(yè)環(huán)境驗證過程中，沃爾沃公司為大約50名參與人員舉辦了兩次展示研討會。這兩次研討會為大家揭示了概念性測試所取得的結(jié)果。“這個系統(tǒng)使我們得以在規(guī)劃層次之間確保信息資料安全。” 沃爾沃汽車公司研發(fā)機構(gòu)項目規(guī)劃主管Bertil Berntsson指出：“同我們目前所使用的系統(tǒng)相比，它能以一種更趨于優(yōu)化的方式令項目報告達到一個更加理想的平衡點。”

    沃爾沃公司開展的調(diào)研活動取得了符合企業(yè)自身特色的EPM解決方案驗證數(shù)據(jù)，形成了內(nèi)容翔實的調(diào)研報告，以便公司決策者判斷是否繼續(xù)進行更趨細化的系統(tǒng)測試。“概念性調(diào)研所取得的一項成果，為確立有關(guān)項目管理工具的商業(yè)決策奠定了堅實基礎。”Carlson指出。另外，沃爾沃和Camako公司在概念性調(diào)研過程中，圍繞多種設置與方案的評估工作形成了良好的協(xié)作關(guān)系。

    對沃爾沃公司來說，概念性調(diào)研活動的一大收益就是掌握了如何面向本公司眾多用戶提高規(guī)劃信息能見度。

專家題外話

調(diào)整階段的整體策略

北京大學軟件與微電子學院繼續(xù)教育部 蔣昕煒

    在開始階段的混亂逐漸改善后，就進入了項目化的調(diào)整階段。這一階段管理層的主要目標強調(diào)跟蹤與監(jiān)控、制定規(guī)則與標準、多項目間的協(xié)調(diào)及部門間的有效溝通。

1．跟蹤與監(jiān)控

    在這一階段，管理層應強調(diào)項目基線的重要性，鼓勵對項目重要指標（進度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴格控制項目狀態(tài)與基線間的偏差。這里應該特別強化的是“基線意識”，強調(diào)變更流程的重要性，對變更進行嚴格控制。對于已經(jīng)發(fā)生的變更要找出根源，進而對計劃、流程進行改進，逐步建立起“回報周期”，以使項目經(jīng)理和公司管理層可以有效地獲得項目的狀態(tài)更新，并以此對項目進行控制。

2．制定規(guī)則與標準

    在這一階段應當逐步建立起標準的項目管理工作流程和相應的基礎設施，包括IT環(huán)境、企業(yè)知識庫等。對于單項目管理、多項目協(xié)調(diào)、匯報周期、資源申請、仲裁流程、變更控制等一系列環(huán)節(jié)，都應該建立標準的管理規(guī)范和工作流程。這一流程的建立應該在宏觀上完全符合項目管理的知識體系，但在操作層面上，則應該充分考慮到企業(yè)的管理實踐和運行現(xiàn)狀，逐步地、分階段地達到這一目的。

3．多項目的協(xié)調(diào)

    在調(diào)整階段，管理層開始有意識地開始多項目間的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，主要在資源的配置、資金的分配上，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。這一過程應該盡可能變成一個量化的、可衡量的過程。通過一個整個管理層認可的權(quán)值對項目的重要性、優(yōu)先級、緊迫性進行劃分，以使資源得到更合理的使用。同時，對于相互間有關(guān)聯(lián)的項目，注重協(xié)調(diào)與溝通機制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。

4．部門間的溝通

    逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間，部門與部門之間，以及項目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風險的監(jiān)控以及團隊的建設都要依靠這一機制得以實現(xiàn)。