現(xiàn)代企業(yè)管理反思—日本的豐田生產(chǎn)方式

“到訪日本的美國人只看到了房子的門臉兒，禮貌已極、效率奇高的第一線員工，出自索尼、本田、當然還有奧林巴斯之手的設(shè)計精美的產(chǎn)品；不過，我們很少有人到屋子后頭去看一看。屋子前后的對比可是非常鮮明的。后頭通常是一團亂，昏暗，無法讓外國人觀瞻。管理層的共識是千萬不能質(zhì)疑大老板。按資歷晉升的制度，確保董事們在獲得任命前已經(jīng)被審查過多年。那么大的市場勢必會有一些外籍CEO，但他們想擠進仍占據(jù)支配地位的‘老男孩俱樂部’幾乎是不可能的。”
——羅伯特•博克斯韋爾《在日本公司當CEO的外國人》

在介紹豐田生產(chǎn)方式以前，我們先回顧一下從工業(yè)時代以來其他的生產(chǎn)系統(tǒng)。

最早期的工廠近乎作坊式生產(chǎn)的工廠，零件的不可互換性的問題一直沒有得到解決，就不要談生產(chǎn)方式的改善了。在可互換零件出現(xiàn)之前，復雜機器的制造都是由同一名工匠完成的，他制作和安裝每一塊零件，甚至自己包攬了工具設(shè)備的修改和維修。如果用今天“豐田生產(chǎn)方式”來看，真是名副其實的“多能工”；但是卻和亞當·斯密《國富論》中提出的社會分工原則有所違背。在作坊式生產(chǎn)的時期，生產(chǎn)計劃由工人自己制定，無所謂對與生產(chǎn)系統(tǒng)改善的需求。

世界第一批可互換零件的產(chǎn)品是在19世紀的美國產(chǎn)生的，但是真正技術(shù)上得以普及應用卻是20世紀之初。在汽車行業(yè)，最早可互換零件的產(chǎn)品是福特汽車公司的T型車。可互換零件的概念大大降低了對零件工人專業(yè)技能的需求。通過重視專業(yè)化機械而不是人，減少了對工匠的需求，增加了對工人的需求，而工人的培訓更多地注重短期通用技能培訓而不是曠日持久的專業(yè)培訓。

在這個時期開始完善起來的生產(chǎn)方式，被稱為“訂貨點法”，又稱“訂購點法”，始于20世紀30年代。對于某種物料或產(chǎn)品，由于生產(chǎn)或銷售的原因而逐漸減少，當庫存量降低到某一預先設(shè)定的點時，即開始發(fā)出訂貨單（采購單或加工單） 來補充庫存。直至庫存量降低到安全庫存時，發(fā)出的訂單所定購的物料（產(chǎn)品）剛好到達倉庫，補充前一時期的消耗，此預先設(shè)定的訂貨數(shù)值點，即稱為訂貨點。

由于產(chǎn)品品種單一，市場又是供小于求，那段時間唯一影響銷售業(yè)績的問題就是工廠的產(chǎn)能。亨利·福特不謙虛地說過：“任何顧客可以將這輛車漆成任何他所愿意的顏色，只要它是黑色的。”但是市場不會永遠對這樣的情況買賬?？蛻魧τ诋a(chǎn)品種類的需求越來越多，對于生產(chǎn)管理的要求也變得越來越高，當然與此同時福特公司的市場份額也大幅的下滑。

20世紀60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”的計劃管理方式，設(shè)置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。20世紀70年代，企業(yè)的管理者們已經(jīng)清楚地認識到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，產(chǎn)生了對物料清單的管理與利用，形成了物料需求計劃MRP（Material Requirement Planning）。IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的，并且“在需要的時候提供需要的數(shù)量”。前面說的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量以“物料清單”（BOM，Bill Of Materials）的形式體現(xiàn)。

MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP理論認為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（MRP）應該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。閉環(huán)MRP增加考慮了對開環(huán)MRP的可行性的檢驗和控制。

1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特提出了一個新概念——制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標，以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。

20世紀90年代MRP-II發(fā)展到了一個新的階段：ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）企業(yè)的所有資源簡要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)?？梢岳斫鉃樾畔⒒腗RP-II。

就現(xiàn)在而言，絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，能夠做到閉環(huán)MRP系統(tǒng)就是不錯的了，MRP-II理想的對物流、信息流、資金流流動進行管理，只有少數(shù)企業(yè)做到。至于ERP這樣的將MRP-II信息化的簡單增值的生產(chǎn)系統(tǒng)，并不能看作對生產(chǎn)方式革命性的嘗試，因為難點不在于信息化，還是工作流本身。

因為以上生產(chǎn)系統(tǒng)都源自美國，又都屬于MRP體系，在不特別說明的情況下，不妨將閉環(huán)MRP 、MRP-II或者ERP稱為美國的MRP生產(chǎn)系統(tǒng)，在生產(chǎn)運營上發(fā)揮核心作用的還是閉環(huán)MRP系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)本身有很好的邏輯和數(shù)學基礎(chǔ)，美國人共同的文化力量就是對于科學方法從根本上的信仰，貫徹美國人一向奉行理性的、還原主義的、解析的科學方法。

實際操作過MRP系統(tǒng)的人都會有這樣的認識，雖然MRP致力于按時足額的交貨，但是對于庫存的水平卻不能控制，需要人為的干預。這是由于MRP系統(tǒng)使用還原主義的方法，將各工序作為獨立的制造單元，他們會和生產(chǎn)管理部門發(fā)生指令和信息的流動，但是制造單元之間是沒有信息流動的，遵循的是統(tǒng)籌管理的思維。收集和整理各個制造單元信息的工作都在生產(chǎn)管理部門內(nèi)部。這樣計劃更新趕不上實際發(fā)生的變化也就合情合理。

另一個原因是美國的成本會計會按照“完全成本法”考核生產(chǎn)部門效率，鼓勵他們高效地利用資源。機器和勞動力的利用率越高，生產(chǎn)部門報告的效率也就越高。成本會計還把生產(chǎn)出來賣不掉的庫存在公司的財務報表上記做“資產(chǎn)”。因此，從報表上來看，生產(chǎn)出的多余的庫存能夠為公司創(chuàng)造出高額的利潤。

還有一個原因是MRP系統(tǒng)屬于推動式生產(chǎn)（Push Production）。在推動式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務，不管下一工序當時是否需要或者下一工序存在問題，推進式生產(chǎn)將造成物品的堆積。

奉行MRP的生產(chǎn)管理，幾乎將按時交貨作為頭等任務來完成，以至于通用汽車在一度的生產(chǎn)方針是，只要現(xiàn)金足夠，那就生產(chǎn)成品。

豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）又稱豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，比較通俗的說法是 “豐田式生產(chǎn)”。這是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，而后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。豐田生產(chǎn)方式最簡單的描述是：在必要的時間，只生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要的產(chǎn)品。相對于“在需要的時候提供需要的數(shù)量”，其中的區(qū)別就是對庫存數(shù)量警惕和控制。通常認為豐田生產(chǎn)方式是由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建。但是早期為此體系作出貢獻的豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二等人。

豐田集團創(chuàng)始人豐田佐吉于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了“自働化”（Jidoka）這個概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不僅僅是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。此自働化非彼自動化，它屬于管理的概念，而非技術(shù)概念，盡管有時需要利用技術(shù)手段去實現(xiàn)。自働化，是在出現(xiàn)問題時讓生產(chǎn)線自動停止。自動停線的自働化，才能在現(xiàn)場、現(xiàn)物根據(jù)現(xiàn)實找到問題的根因，才能從源頭上消除質(zhì)量問題。

豐田佐吉的長子豐田喜一郎，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀30年代，開發(fā)了“準時生產(chǎn)”（Just in time，JIT）這個概念。豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。” 這需要豐田公司與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產(chǎn)。可惜限于當時的條件無法落實。

豐田佐吉的侄子豐田英二繼任社長后，1950年到福特魯奇廠考察后，認為那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能，他回國后與大野耐一一起研究得出結(jié)論：因為戰(zhàn)后孱弱的日本不可能投資來建造如此龐大的廠房和購置眾多的設(shè)備，“大量生產(chǎn)方式不適用于日本”。這一思路導致了豐田生產(chǎn)方式向著滿足“少批量、多品種”的市場需求的而努力。

后來在大野耐一的領(lǐng)導下，準時生產(chǎn)（JIT）發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。值得一提的事情是，豐田英二退休以后，將社長的位置還給了前社長豐田喜一郎的長子豐田章一郎，而現(xiàn)在豐田公司的社長就是豐田章一郎的長子豐田章男。

大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的思路創(chuàng)立了“拉動式生產(chǎn)”（Pull Production）。相對于過去的推動式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件。“看板”（Kanban）就是在各個作業(yè)之間傳遞這種信息、運營這種系統(tǒng)的工具。“拉動式生產(chǎn)”和或者說“看板管理”簡單解釋就是后工序到前工序只領(lǐng)取使用的量，前工序只生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的量。另外重大的事件是，大野耐一還學習福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進行加工”的生產(chǎn)方式改變?yōu)?ldquo;根據(jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，計算出每個產(chǎn)品的節(jié)拍時間，并按照節(jié)拍時間來拉動整條生產(chǎn)線的生產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，“自働化”（Jidoka）和“準時生產(chǎn)”（Just in time，JIT）的確立，標志著這種生產(chǎn)體系在思想上的成熟和獨成一系。大野耐一在其所著的《豐田生產(chǎn)方式》一書中這樣評價“準時化”和“自働化”之間的關(guān)系：“準時化”和“自働化”是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。如果用棒球比賽來打比方的話，那么準時化就相當于團隊協(xié)作，也就是通過團隊密切而巧妙地配合，將其實力發(fā)揮到極致。而自働化則是要求每一位選手的個人技術(shù)要越來越高超，并且進一步使得團隊的整體實力在個人技術(shù)提高的基礎(chǔ)上得到更充分的體現(xiàn)。準時化可以讓問題明確化，自働化可以讓解決問題的努力更有效。自働化——讓每一個人提高自己的水平，整個團隊也會因為每一位選手的高超技藝，相互之間的配合變得更加默契，戰(zhàn)法也更加成熟和豐富起來。當然，由此帶來的結(jié)果就是：比賽的成績越來越好，也就是企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績越來越優(yōu)異。

豐田生產(chǎn)方式有一個基本的價值觀，就是不采取“原價主義”，所謂“原價”就是成本的意思。而原價主義就是一廂情愿的認為企業(yè)“銷售價＝原價＋收益”，也就是說收益是必須保證的，客戶也必須接受這樣的銷售價。如果貫徹這個原價主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個公式當中，這一消耗需要消費者來承擔。在這個競爭激烈的時代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個公式也千萬不要實施。

豐田生產(chǎn)方式認為“收益＝銷售價－原價”，如果希望獲得收益，就必須削減原價，汽車的銷售價大體上取決于市場，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價，正是這一點產(chǎn)生了收益的源泉。

豐田生產(chǎn)方式將原價的組成進行了分析，認為原價是由“材料費、勞務費、經(jīng)費以及制造方法”組成的，原價的三要素是指的“材料費、勞務費、經(jīng)費”，這是每個企業(yè)都是必須要花去的成本。而制造方法帶來的費用會隨著方法的變化而變化。原價里包含有“真正必要的原價”和“可要可不要的原價”。要想降低原價，就必須徹底廢除“可要可不要的原價”（浪費），以降低原價，獲取利潤。而豐田生產(chǎn)方式將生產(chǎn)現(xiàn)場浪費作為消滅浪費的重點突破方向。

實際上我們可以看出，成本的構(gòu)成并沒有這么簡單，財務意義上還有很多項目都是可以改善的，但是因為豐田生產(chǎn)方式設(shè)立之初的原則就是“全員參與”，那么工人沒有授權(quán)去改變材料的采購價格，租金利息、管理經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊或者其他的費用，所以浪費一般被定義在“生產(chǎn)現(xiàn)場浪費”。

豐田生產(chǎn)方式定義了什么屬于浪費，什么不是浪費，也就是“客戶愿意付錢的成本”，被稱為“增值的活動”；而對應的“不增值的活動”就是浪費，又由兩部分組成，一部分是“現(xiàn)階段無法消除”的浪費，另一部分就是“馬上可以消除”的浪費。

有一天，大野耐一專心地視察了在現(xiàn)場工作的作業(yè)員之后，對他們說：“我可以請求你們，每天至少做一小時有價值的工作嗎？”作業(yè)員自認為，已經(jīng)很賣力地做了一整天工作了，因此對這一句話感到很憤怒。這里大野所指的有價值的工作就是“增值的活動”。這個“增值的活動”定義同時也催生了一個管理工具“價值流圖”。

浪費日語的寫法就是“無馱”，而Muda（無馱）、mura（無穩(wěn)）、muri（無理），有時經(jīng)常一起使用，在日本并稱之為“三無”。“無穩(wěn)”是指的不均衡的生產(chǎn)，“無理”指的生產(chǎn)的過載。他們最后都會形成“無馱”，豐田生產(chǎn)方式將浪費分為了7大類：等待的浪費；搬運的浪費；不良品的浪費；動作的浪費；加工的浪費；庫存的浪費；制造過多（早）的浪費。一般來說，制造過多的浪費和在庫的浪費被排在7大浪費之首。其邏輯是過量生產(chǎn)必將造成庫存，并掩蓋了其他浪費，比如不良的浪費。因此視“庫存是萬惡之源”的豐田公司提出了“零庫存”的理念。

7大浪費并不是一個合乎科學原則的分類，它們有些互為原因和結(jié)果，并非有層次的合理分類。但是這正好合乎了“豐田生產(chǎn)方式”對于浪費深惡痛絕的觀點——浪費會帶來新的浪費。這7大浪費按照人和物的關(guān)系，可以再分為“跟人有關(guān)”的浪費和“跟物有關(guān)”的浪費。而消除浪費的活動被稱為“改善”（KAIZEN）。而前面的章節(jié)說到，改善生產(chǎn)系統(tǒng)是工業(yè)工程（IE）的專業(yè)工作，正如日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是IE在豐田公司現(xiàn)代管理中的應用”?？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。因此，在提到“原價主義”的時候，大野說：“如果從這個角度來看，IE（經(jīng)營工學）對進行企業(yè)經(jīng)營實在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當中，把“收益IE”寫在標語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進行提高生產(chǎn)的活動。”

改善活動的推進，又使得“標準化”顯得尤為重要。改善的對象是已經(jīng)標準化的工作，這樣的改善對策才具備可執(zhí)行性，否則，改善對象是變化的，抓不住改善要領(lǐng)。而改善以后的成果需要進行再一次的標準化來鞏固，否則，改善只能是周而復始的重復，不會累積新的技術(shù)而形成層次的提高或突破。因此，在豐田市生產(chǎn)體系中，標準化和改善是緊密關(guān)聯(lián)而又不可分割的，就好像人走路用的兩條腿的關(guān)系。

大野說：“在工作現(xiàn)場要以實際現(xiàn)象為出發(fā)點去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實。”為了更好地實施改善，就必須發(fā)現(xiàn)問題和導致問題的原因。豐田生產(chǎn)方式強調(diào)“現(xiàn)場主義”或者“三現(xiàn)主義”?，F(xiàn)場主義是指立足于現(xiàn)場，在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，就在現(xiàn)場進行處理。“三現(xiàn)主義”所謂的“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實，當發(fā)生問題的時候，管理者要快速到“現(xiàn)場 ”去，親眼確認“現(xiàn)物”，認真探究“現(xiàn)實”，并據(jù)此提出和落實符合實際的解決辦法。為了更好地解決問題，豐田從IE方法中借鑒“5W1H”法（5W指what when、where、who、why/H指How），發(fā)明了“5W法”，將“5W1H”法中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，就是反復問為什么追求問題真因的方法；A3報告（A3 Report）也是一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。另外還有“快速換摸”（SMED）也是豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)切換模式。

標準化雖然不是豐田管理體協(xié)獨創(chuàng)的概念，但是定義了自己特有“標準作業(yè)組合”，這一組合匯總的結(jié)果就是標準作業(yè)。標準作業(yè)由下面三個要素構(gòu)成，缺一不可：周期時間；作業(yè)順序；標準持有量。這些標準最后文件的形式被稱為“三書一表”（作業(yè)手順書、作業(yè)指導書、作為要領(lǐng)書、QC 工程表）。標準化除了用于作為改善的基礎(chǔ)和鞏固，標準化的維持工作又引申出豐田生產(chǎn)方式的另一個管理工具“變化點管理”（異常管理）。

另外，豐田生產(chǎn)方式還借鑒或者改良了外部的一些工具，例如從例如戴明博士的PDCA循環(huán)的概念，任何一項活動按照計劃、執(zhí)行、檢查和處理的循環(huán)； 現(xiàn)場和設(shè)備管理方面有日本本土的“5S”，即整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke），目視化及目視管理，源自美國并在日本發(fā)展的TPM（全員設(shè)備保全）；TQM（全面質(zhì)量管理），QCC（品質(zhì)圈、小集團活動）等等。這里就不一一枚舉，這些方法盡管豐田生產(chǎn)方式也會使用，但不是豐田首創(chuàng)，我們應該用謹慎的態(tài)度來看待它們是否屬于豐田生產(chǎn)方式。

例如比較著名的細胞式生產(chǎn)（Cell Production），盡管豐田很早就就進行了U型生產(chǎn)線的嘗試，U型生產(chǎn)線并不能和細胞式生產(chǎn)劃上等號。日本則在80年代才開始進行細胞式生產(chǎn)的研究，其發(fā)展并不得益于豐田公司，一種看法是佳能公司從供應商處學習并發(fā)展的。但是，從原理來看，可以將細胞式生產(chǎn)看作豐田生產(chǎn)方式應用到比較極致產(chǎn)物。

和其他類型的企業(yè)比較，在終生雇傭制的條件下的培訓，日本企業(yè)確實可以將育成“多能工”的效果發(fā)揮到最大，而多能工才可以實現(xiàn)“少批量、多品種”的生產(chǎn)，更能實現(xiàn)最重要的環(huán)節(jié)，改善活動的全員化。并且在專業(yè)的領(lǐng)域，培養(yǎng)出類似前面所說的“匠文化”的職人，成為核心競爭力。 正如一位離開豐田的前豐田人所說的感慨的：“豐田公司的人才培養(yǎng)其實是一種文化，它不僅僅是人事部的責任，也不僅僅是董事長、總經(jīng)理、各位部長、課長的責任，而是每一個員工的責任，甚至可以說是義務。這種文化遍及企業(yè)每一個角落，每一個新入社員工，不僅自己很明顯感受到這種文化，同時也清楚自己今后肩負的培養(yǎng)后輩的責任和義務。”

豐田的培訓系統(tǒng)非常浩繁，可是看作涵蓋一個員工全部職業(yè)規(guī)劃的終生培訓。我們以新人培訓（新入職員工培訓）為例。入社培訓要經(jīng)過六個階段：接受三級教育（即公司級、部門級和崗位級）；內(nèi)容涉及公司文化、工作方法、安全環(huán)境、職業(yè)衛(wèi)生、豐田生產(chǎn)方式（TPS）；以及崗位技能多個方面；部門主管通常會為其制定一年甚至更長的教育培養(yǎng)計劃，分配相應的前輩；作其指導老師耗時6個月～2年。我見到一個無法考證說法是：中方的許多技術(shù)人員、現(xiàn)場主管，甚至中層經(jīng)理不如豐田公司流水線上的一個班長水平。

1973年以前，除了在豐田公司及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)方式幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經(jīng)濟蕭條，日本經(jīng)濟尤其受到了最嚴重沖擊，日本工業(yè)陷入一片混亂，幾乎所有企業(yè)都掙扎求生，日本國稅局的調(diào)查員來進行稅務監(jiān)督，首先注意到豐田汽車公司發(fā)生虧損的時間比其他企業(yè)短，并且能快速恢復生產(chǎn)力。于是，日本政府主動舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會，盡管當時只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。

1978年大野耐一撰寫了《豐田生產(chǎn)方式》，從豐田的角度向日本介紹了豐田生產(chǎn)方式。

1983年作者門田安弘在美國出版《Toyota Production System》，以學者身份向美國介紹了豐田生產(chǎn)方式。

1990年《改變世界的機器》一書問世，正是這本書，讓豐田生產(chǎn)方式為全世界所知。其實，即使沒有這本書，豐田公司也將以其業(yè)績在將來為世界所熟知，每年穩(wěn)步的增長，使得豐田汽車公司從2008起，始逐漸取代通用汽車公司成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。

盡管之后研究和學習豐田生產(chǎn)方式的書籍和文章汗牛充棟，但是總的來說，狹義的豐田生產(chǎn)方式，就是只在需要的時間只生產(chǎn)需要數(shù)量的需要的產(chǎn)品，可以看作一種比MRP生產(chǎn)系統(tǒng)先進的生產(chǎn)計劃和物料控制系統(tǒng)，它的目的以就是完成訂單必去的盈利。而廣義的豐田生產(chǎn)方式，加上了很多包括并且不止于前面所介紹的思想、工具和方法而形成的一個復雜的體系，甚至其中有一些不是豐田公司首創(chuàng)或者發(fā)明。如果不能審慎的區(qū)別，將迷失實施豐田生產(chǎn)方式的重點，陷于對流行的追逐和對工具的模仿。

豐田生產(chǎn)方式有別于企業(yè)管理思想，并不是類似科學家或者學者的“研究成果”，自然也沒有所謂還原主義的痕跡，在方向決策上甚至毫無理性研究可言，在豐田發(fā)展的初期，經(jīng)歷過兩次瀕臨破產(chǎn)的危機?？簇S田生產(chǎn)方式的歷史，多有如此感性的言論左右著事情的關(guān)鍵進展。整個豐田生產(chǎn)方式，也不是經(jīng)過規(guī)劃系統(tǒng)，而是經(jīng)年累月的摸索，慢慢搭建起來的厚積薄發(fā)的一個體系。

曾經(jīng)有日本公司的工作的朋友講起這樣的故事，說是一群外國人到豐田汽車公司參觀，里面的陪同人員告訴參觀者：“你們想要看，可以盡管看；想要問，可以盡管問；可以有些東西你們還是帶不走的。”盡管這個故事我一直沒有求證到是否屬實，但是想要講的道理是正確的。

豐田汽車公司能夠成功，既有著前面提到的思想和方法的原因，還有著它自身特殊的原因，它的生產(chǎn)體系，也不是一夜之間建立起來的，即使日本企業(yè)模仿起來也很困難，更何況脫離了日本文化和經(jīng)濟土壤的國外企業(yè)。日本財閥的存在，使得日本企業(yè)的供應鏈整合比起別的國家更有優(yōu)勢，比如豐田汽車，下轄300多家企業(yè)，其中世界500強企業(yè)5家，包含了豐田汽車、豐田通商，愛信精機，日本電裝……這些世界一流的公司，形成了從原料開采到，汽車設(shè)備制造，研發(fā)，組裝、保險、售后市場……整個的汽車產(chǎn)業(yè)鏈，中間沒有一絲裂縫。

當今世界的市場競爭，早已不再是“一間企業(yè)和另一間企業(yè)”的競爭，而是“一條供應鏈和另一條供應鏈”之間的競爭，如今還在談論豐田車間里面曾經(jīng)發(fā)生的故事，似乎已經(jīng)抓不住重點。從十幾年前到現(xiàn)在都是學習豐田生產(chǎn)方式的聲音，又有幾人認真研究過豐田汽車公司在市場和研發(fā)技術(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)。

不要忘記，在1973年第一次石油危機之后，石油價格從每桶3美元驟漲到了11美元，美國政府制定了對未來此類惡性事件的預防措施，一方面儲備原油，另一方面制定更加嚴格的燃油經(jīng)濟性標準。而這個標準對于美國汽車行業(yè)來說就是噩夢，除了以豐田汽車為代表的日本企業(yè)當時獨有的小型車系列早已符合新的標準，美國無論是通用、福特還是克萊斯勒都還在標準之外，除了投入巨大的研發(fā)資金開發(fā)出不甚滿意的產(chǎn)品，也別無選擇。

如果看喬布斯的傳記可以讓人成為喬布斯的話，看豐田生產(chǎn)方式的書籍理應讓企業(yè)成為豐田。撥開迷霧，然后抽絲剝繭，通過學習某種學習的手段，研究某種研究的思路，也許我們從任何成功經(jīng)驗中能夠看到的只有科學的方法，嚴謹?shù)膽B(tài)度和進取的心。

本人在早年間看《紅樓夢》， 讀到鄧云鄉(xiāng)教授寫的《紅樓夢導讀》，其中提到他對于現(xiàn)代人企圖續(xù)寫紅樓夢這件事情的看法：“至于高鶚以后的人，就不要再犯傻勁了。高鶚代替不了曹雪芹，你怎么行呢？你還是用自己的思想、經(jīng)歷、情感和才華寫自己的夢吧！”
作者：周詩勇（企業(yè)精益咨詢顧問）