智能供應(yīng)鏈SCM“驅(qū)動”汽車行業(yè)

整車廠的計劃系統(tǒng)

    對于整車廠而言，其生產(chǎn)計劃主要根據(jù)銷售公司的銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預(yù)測而制訂。為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行,整車廠需要及時有效地將生產(chǎn)計劃加以分解，形成各零部件廠商的相關(guān)交貨計劃（Delivery Schedule），并將其傳遞給供應(yīng)商，以期在正確的時間，正確的地點獲得正確數(shù)量的零部件。

    從物流的角度來看，為了實現(xiàn)精益管理，整車廠往往要求關(guān)鍵零部件供應(yīng)商在整車廠附近或整車廠廠區(qū)內(nèi)建有相關(guān)的中轉(zhuǎn)倉庫，并維持相關(guān)的安全庫存，或是采用輪詢的方法，利用第三方物流公司定期向零部件廠商要貨。從信息流的角度來看，目前很多整車廠都充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，將要貨信息在第一時間內(nèi)“推”向零部件供應(yīng)商。如上海通用的E-planning 平臺和上海大眾的Web-EDI 平臺。

    主要零部件供應(yīng)商在此互聯(lián)網(wǎng)平臺上都擁有自己的企業(yè)標(biāo)識(Company ID),通過登錄系統(tǒng)來查詢當(dāng)日交貨計劃和周交貨計劃，并根據(jù)實際庫存情況和生產(chǎn)情況及時對交貨計劃加以確認(rèn)。當(dāng)零部件在相關(guān)的窗口時間（Window Time）內(nèi)送遞到整車廠生產(chǎn)線或倉庫后，相關(guān)的收貨確認(rèn)也會反映在該平臺上。而零部件供應(yīng)商請求付款時，可據(jù)此作為發(fā)票附件憑證。由此，整車廠要貨→零部件供應(yīng)商供貨確認(rèn)→零部件供應(yīng)商供貨→整車廠收貨確認(rèn)，一個完整、透明的鏈?zhǔn)轿锪鬟^程也就在互聯(lián)網(wǎng)形成了。

    但是，值得一提的是，這其中也存在著一些問題。比如由于整車廠的生產(chǎn)線或是倉庫不能直接和互聯(lián)網(wǎng)對話，所以整車廠收貨確認(rèn)在互聯(lián)網(wǎng)上會有相當(dāng)長時間的信息滯后。而且，由于整車廠的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和其內(nèi)部的ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能及時同步，從某種程度上，對于零部件供應(yīng)商的收款和整車廠的應(yīng)付賬賬齡分析將造成一定的影響。（筆者所在的公司曾遇到過整車廠的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)收貨確認(rèn)已完成，但整車廠ERP收貨確認(rèn)未完成，造成收款問題的情況）。

    另外，從生產(chǎn)計劃的角度來看，由于在中國，整車的銷售數(shù)據(jù)很難根據(jù)以往的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)加以預(yù)測，這就造成了整車廠的生產(chǎn)計劃變動頻繁，而且整車廠從自身利益考慮，對于非至關(guān)重要的零部件供應(yīng)商往往不會鎖定一定時間的生產(chǎn)計劃（Firm Days）。造成的直接后果是，一些零部件供應(yīng)商很難根據(jù)整車廠的生產(chǎn)計劃安排自身的采購計劃和生產(chǎn)計劃，對于采購提前期較長的物料（如昂貴的海外進(jìn)口件）只能建立庫存以應(yīng)急，這導(dǎo)致庫存資金被占用，存貨周轉(zhuǎn)率降低。而在歐洲和北美，整車廠從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作意義上考慮，往往會主動為零部件廠商分擔(dān)一些風(fēng)險，以期獲得雙贏。從鏈?zhǔn)礁偁?，供?yīng)鏈利益最優(yōu)的角度來看，國外汽車業(yè)做法還是有很多值得借鑒的地方。

零部件廠商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

    對于處在供應(yīng)鏈下游的零部件廠商而言，驅(qū)動其生產(chǎn)和采購的直接因素來自于整車廠的生產(chǎn)計劃。對于整車廠頻頻變動的生產(chǎn)計劃，零部件廠商如何來應(yīng)對呢？在此情況下，任何ERP系統(tǒng)都無能為力，而經(jīng)驗豐富的主生產(chǎn)計劃員的作用就顯得舉足輕重。他需要綜合考慮整車廠的生產(chǎn)計劃及其變動情況，安排適當(dāng)?shù)膸齑婢彌_，考慮當(dāng)前的庫存水平以及產(chǎn)能的限制，制定出合適的生產(chǎn)計劃和采購計劃。

    這里，需要提及的有兩個概念:ATP (Available to Promise) 和 PAB(Projected availableBalance)。ATP 是指主生產(chǎn)計劃零件的庫存和預(yù)期接受的主生產(chǎn)計劃零件中，在一個MPS周期內(nèi)，未被客戶訂單消耗的部分。 ATP數(shù)量的計算一般與MPS周期有關(guān)。

    在第一個周期內(nèi)，其數(shù)量等于當(dāng)前庫存減去下一個MPS前的客戶訂單數(shù)量，在以后的時間周期內(nèi)，其數(shù)量等于當(dāng)前庫存加MPS接收量減去下一個MPS前的客戶訂單數(shù)量。主計劃員通過察看該數(shù)量以決定交貨計劃是否能被履行，客戶訂單和交貨計劃也能被較為準(zhǔn)確地排程。

    同時，對于突發(fā)的緊急訂單，主生產(chǎn)計劃員也能夠根據(jù)該數(shù)據(jù)并結(jié)合MRP明細(xì)來決定是否能夠在客戶要求的時間內(nèi)交貨。PAB是指預(yù)期的庫存余額。其數(shù)量等于當(dāng)前庫存加MPS接收量減去需求數(shù)量。該數(shù)值能推算出每一周的庫存余額，對主生產(chǎn)計劃員而言也有很好的參考價值。

    根據(jù)汽車行業(yè)零部件廠商產(chǎn)品專業(yè)性較強，供貨品種較單一，交貨連續(xù)性強，客戶累計付款等特點，對于確認(rèn)的訂單，主生產(chǎn)計劃員往往采用客戶要貨時間表（Customer Schedule）方式來創(chuàng)建累計的，時間表驅(qū)動的銷售訂單以取代普通的銷售訂單。采用客戶要貨時間表主要有以下優(yōu)點：首先，發(fā)運數(shù)量和時間可以根據(jù)客戶的需要靈活地加以修改；其次，每次發(fā)運都會產(chǎn)生唯一的發(fā)運單號以便和客戶核對，而且發(fā)運數(shù)量是累計的，以方便客戶累計付款的需要；其三，不需要重復(fù)輸入訂單。由于上述種種優(yōu)點，客戶要貨時間表在汽車行業(yè)和高產(chǎn)量的電子產(chǎn)品行業(yè)中應(yīng)用非常廣泛。

    經(jīng)過確認(rèn)的客戶要貨時間表分解以后，產(chǎn)生相關(guān)的采購和生產(chǎn)需求。在采購方面，對于有長期合同的穩(wěn)定供應(yīng)商，傳統(tǒng)零散的采購訂單方式被更符合JIT哲學(xué)的供應(yīng)商時間表（Supplier Schedule）所取代。一般來說，供應(yīng)商時間表分為長期的和短期的兩種。短期的供應(yīng)商時間表用來確定每天的交貨數(shù)量（對于重要的供應(yīng)商，往往會有1到2周的凍結(jié)期（FrozenPeriod）,以保證其期間的要貨計劃不會改變）。長期的供應(yīng)商時間表給供應(yīng)商一個未來要貨數(shù)量的信息，以方便供應(yīng)商安排資源，制訂計劃。這與整車廠的要貨計劃基本相似。在生產(chǎn)方面，傳統(tǒng)的工作訂單(Work Order)方式被基于大批量管理的、連續(xù)的高級重復(fù)生產(chǎn)方式（AdvancedRepetitive Production）所替代。在高級重復(fù)生產(chǎn)方式下，工人們不需要處理單獨的訂單，生產(chǎn)完全由單一的生產(chǎn)時間表所驅(qū)動。其步驟是: 首先，需要維護(hù)一個生產(chǎn)時間表；其次，釋放生產(chǎn)時間表以決定BOM上材料的分發(fā)和產(chǎn)能需求；最后，所有的生產(chǎn)情況報告（生產(chǎn)時間、廢品量、再加工產(chǎn)品量、停工時間等）都會被記錄在此生產(chǎn)時間表內(nèi)。產(chǎn)成品入庫后，工廠根據(jù)客戶要貨時間表進(jìn)行產(chǎn)成品發(fā)運。至此，一個完整的供應(yīng)鏈運行過程結(jié)束。

    目前，在歐洲和北美，隨著APS高級計劃排程、MES、物聯(lián)等智能技術(shù)的深入應(yīng)用，部分整車廠和零部件廠商的系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)實時同步。整車廠生產(chǎn)計劃的改變能實時地驅(qū)動整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而中國的汽車行業(yè)要達(dá)到這一步，還有很長的路要走。